En este documento [Business Plan] vamos a tener la oportunidad de identificar, describir y analizar la oportunidad de negocio que vamos a tratar de ejecutar y poner en práctica.

Dicho esto, parece que el Business Plan únicamente es válido y útil para aquellos que se inicien en el mundo del ‘entrepreneurship’ o emprendimiento… pero esto realmente no es así. Para nada. El Plan de Negocios constituye una herramienta igualmente útil cuando debemos abordar, en empresas ya establecidas, diversa iniciativas que obligan a “principiar”: diversificación, internacionalización, compra de otra empresa o unidad de negocio, lanzamiento de nuevos productos,…

En definitiva, un Business Plan debería ser una herramienta de gestión indispensable para el lanzamiento de una idea de negocio al mercado, pero también para analizar nuevas inversiones que deban realizar empresas ya en funcionamiento.

Y… ¿cómo debería ser todo Business Plan para poder ser considerado un “buen” Business Plan? Pues algo que, en realidad, es tremendamente sencillo: debe ser dinámico.

¿Qué significa esto? Pues simplemente que debemos ser capaces de aceptar que un Plan de Negocios nunca va a estar terminado. ¿La razón? Que debamos adaptar y readaptar nuestro modelo de negocio a la realidad cambiante del mercado y de nuestra industria en particular, la variabilidad de los recursos disponibles… entre otras, parecen razones que justifican sobradamente que nuestro Business Plan sea un documento vivo y cambiante, en lugar de inamovible, ¿verdad?

Los distintos roles de una tienda:

• Una máquina de vender
• Lo mejor para hacer sentir la marca
• Un aspirador de datos (cualitativos y cuantitativos)
• Medio de comunicación desde el público
• Medio de comunicación hacia el público
• Un lugar para experimentar algo positivo y emocionante
• Un lugar para aprender
• Un lugar para el encuentro
• Una “máquina de imaginar”

www.esade.edu

www.martinez-ribas.com

La competitividad puede lograrse desde diversos puntos de vista, no únicamente uno. Lo vamos a ver un poco más adelante.

Pero para empezar, hagámoslo por el principio: el punto de partida ha de ser, siempre, un buen análisis para conseguir el mejor diagnóstico posible:

• ¿Conocemos cuáles son todas las oportunidades que se nos presentan? ¿Y todas las amenazas que nos acechan?
• ¿Tenemos identificados los puntos fuertes de nuestro proyecto?
• ¿Sabemos cuáles van a ser nuestros puntos débiles?

Por supuesto, la respuesta a todas estas cuestiones debemos hacerlas de manera totalmente honesta y sincera. Ya sé que esto parece una obviedad… pero es que no podemos permitirnos caer en el error de ver únicamente lo que queremos ver, o lo que nos interesa ver. Debemos ser conscientes de estos “enemigos” que pueden hacernos caer en, por ejemplo, las siguientes trampas:

• El autoengaño, haciéndonos crees a nosotros mismso que las cosas son de una determinada manera, cuando en realidad lo son de otra muy distinta… que no nos agrada tanto.
• La falta de información, o peor aún, la información errónea; por no tener demasiado interés en buscar la información adecuada, precisa y necesaria.
• No ser capaz de interpretar la situación real del mercado, ya sea porque “no nos interesa” (nos gustaría que la realidad fuese otra), porque estamos excesivamente “enamorados” de nuestra propia realidad…

¿Verdad que todos nosotros conocemos empresas (ya sean competidoras nuestras o no) cuyo éxito en el mercado es elevadísimo? Y este éxito es el que, más que ningún otro factor, las conduce a alcanzar el liderazgo de sus respectivos nichos de mercado.

Podríamos pensar que se trata de empresas especialmente dotadas, o de empresas tocadas por la suerte permanente, o que disponen de medios financieros inagotables que les permite fichar al mejor talento… Lo cierto es que de todo esto hay algo, y de muchas otras cosas. Pero el verdadero secreto del éxito de estas empresas es que saben que han de competir con información. Y lo hacen.

Y su ventaja no acaba aquí. Compiten con información, y eso quiere decir que saben lo que han de hacer mucho mejor que sus competidores. Esto, a su vez, les confiere una ventaja adiciona: tienen un rendimiento superior. ¿Un nuevo secreto de estas empresas exitosas? Lo cierto es que no es tan secreto. Simplemente dedican todos sus recursos a ejecutar las tareas que son realmente importantes, mientras que la mayoría de sus competidores dedican sus recursos a cosas urgentes… pero que realmente no son tan importntes.

Todas estas empresas pasan por un punto en común: nacen. A partir de aquí, los caminos que siguen son tan diversos como el número de empresas que existen. Pero lo cierto es que un determinado número de estas empresas que naces siguen por un camino que las conduce al crecimiento.

¿Y por qué no todas las empresas son capaces de crecer de manera sostenida y rentable? Simplemente porque todas las empresas de Moda han de justificar su presencia en el mercado. Esta justificación se logra a través de las ventas. Si existen ventas, eso quiere decir que hemos encontrado un grupo de clientes (más o menos numeroso) a los que somos capaces de satisfacer, a un coste suficientemente bajo como para obtener un beneficio.

Y si, además, conseguimos hacerlo de una manera diferente, innovadora… entonces estamos en el camino adecuado para buscar el liderazgo.

Y no olvidemos que, para conseguir colocarnos como una de esas empresas con un rendimiento superior a las demás, debemos ser capaces de hacer las cosas adecuadas, y de hacerlas mejor. En caso contrario, busquemos dónde tenemos nuestras debilidades, y pongamos remedio cuanto antes.

José Luis Morales  ·  joseluis.morales@gmail.com

¿Y cómo podríamos conseguirlo?

Lo más lógico sería contemplar este escenario futuro como nosotros querríamos que fuese. Por lo tanto, deberíamos construir un futuro a la medida de nuestra empresa.

Si conseguimos esto, a partir de aquí, la manera de actuar de nuestra empresa de Moda ya debería ser algo sencillo y conocido: deberíamos diseñar la actividades y procesos correspondientes, así como asignar los recursos necesarios para conseguir alcanzar este escenario de futuro deseado.

La empresa de Moda, durante su fase de planificación ha de ser capaz de responder a una serie de cuestiones ineludibles, como las siguientes: ¿hacia dónde vamos?, ¿cómo iremos?, ¿qué haremos?, ¿qué objetivos pretendemos alcanzar?, ¿cómo lo haremos?, ¿qué recursos necesitaremos?, ¿los tenemos?, ¿cómo podemos conseguirlos?… Y, además, hemos de plantearnos todas estas cuestiones con dos enfoques diferenciados: a corto plazo y a largo plazo.

Después de todo esto, podemos deducir fácilmente que la solución no está en destinar una persona de nuestra empresa, o todo un equipo, a desarrollar la tarea de planificación. No. Lo que realmente necesitaremos, será conseguir que el proceso de planificación estratégica sea compartido por toda la organización, que todos participen en él… que forme parte del núcleo de la compañía, de la cultura corporativa.

Ahora pensemos con un punto de vista más estructurado. Si lo hacemos, veremos que podemos dividir el proceso de planificación en cuatro fases diferenciadas. Diferenciadas, si, pero estrechamente unidas, ligadas e interconectadas entre sí:

1. Formulación estratégica: para conseguir tener una visión estratégica
2. Planificación estratégica: para conseguir desarrollar un desarrollo estratégico.
3. Planificación organizacional: para conseguir realizar el diseño organizativo.
4. Planificación por centros de responsabilidad: para conseguir planificar a corto plazo.

Lo primero que hemos de hacer está bastante claro: seleccionar aquellos mercados (o aquellos negocios) en los cuales hemos decidido que nuestro negocio va a competir.

A continuación, y una vez tengamos suficientemente claro el punto anterior, lo que deberíamos hacer es definir cómo nuestra empresa competirá en cada uno de los mercados escogidos (teniendo en cuenta tanto a los clientes de cada uno de los mercados como a los competidores).

Y llegamos al tercer punto. Ahora nos toca definir nuestro posicionamiento competitivo. Es decir, hemos de ser capaces de encontrar aquellas ventajas competitivas que podremos no solo defender, sino también mantener a largo plazo.

El cuarto punto consistiría en definir la contribución (tanto económica, como no económica) que el negocio va a proporcionar a todos sus grupos de interés (a todos aquellos con quienes se relaciona de una u otra manera): accionistas, trabajadores,…

Todos sabemos que nos encontramos inmersos en un entorno extremadamente dinámico y competitivo. Por esta razón, nos vamos a encontrar con que uno de los objetivos primordiales o clave va a ser la realización de un análisis del entorno, orientado a garantizar lo mejor posible la continuación al mismo, de maner que pueda consolidarse, desarrollarse, etc.

Y para poder realizar este análisis del entorno de manera óptima, deberíamos plantearnos cuestiones que realmente son elementales, como por ejemplo: cuáles son nuestros competidores actuales, quiénes podrían convertirse en nuestros nuevos competidores, quiénes son nuestros clientes actuales, quiénes podrían convertirse en nuestros nuevos clientes, quiénes son los proveedores, cuáles son los productos de la competencia que podrían posicionarse como artículos sustitutivos de los nuestros,…

Si realizamos adecuadamente todo este trabajo, y no nos olvidamos de nada importante, podríamos conseguir diseñar una estrategia que responda exactamente a las necesidades actuales y futuras del mercado objetivo que hemos seleccionado para nuestros artículos. Y consiguiendo este objetivo, también habremos conseguido adquirir una importante ventaja competitiva que nos va a permitir situarnos por delante de nuestra competencia.

Bueno, parece que hemos terminado nuestro trabajo… Pero no. Para nada. El trabajo no ha terminado aquí… ni mucho menos.

Ahora ya conocemos el mundo exterior. Conocimiento que nos proporciona el análisis del entorno que acabamos de realizar y que tanto nos ha costado plasmar en nuestro plan estratégico.

¿Y qué hemos de realizar ahora? Pues ni más ni menos que mirar dentro de nuestra propia casa.

Ahora nos toca realizar un análisis interno a través del cual vamos a llegar a adquirir un conocimiento exhaustivo y minucioso de diferentes factores clave de nuestro propio negocio: amenazas, debilidades, fortalezas, oportunidades, en qué fase de desarrollo o consolidación o crecimiento nos encontramos, la idoneidad de nuestro equipo de profesionales, cuál es la cultura corporativa imperante, qué estilo de dirección estamos practicando, qué competencias y habilidades poseemos, qué competencias y habilidades necesitamos incorporar…

Todo este trabajo parece demasiado complicado y de escasa aplicación práctica.

Puede que lo parezca. Aún así no olvidemos algo muy sencillo, pero que no todos aplicamos: hemos de formular una estrategia corporativa que podamos implementar con éxito.

Rapidez de crecimiento: franquicias, tiendas propias, multimarca.

Amplitud de la gama de producto.

Creación de nuevas marcas redefiniendo la segmentación.

Licencias de marca hacia otros productos.

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Control directo de la distribución (ya sea propia o franquiciada), a pesar de que se dan estrategias mixtas con distribución multimarca.

Subcontratación de la fabricación (donde sea necesario, y con estrategias muy diferentes).

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Pèrdida de la importancia de los perfiles profesionales más directamente relacionados con la producción.

Aparición de nuevos perfiles profesionales, como el del Retail Manager.

Gestión profesionalizada de la empresa.

Creciente inflación del precio y los alquileres de los locales, lo que dificulta la apertura y la localización adeucada de las tiendas.

Falta de conocimientos de la gestión del canal por parte de antiguas empresas fabricantes.

Aumento de la importancia de perfiles técnicos compradores, con conocimiento del producto y de la gestión logística.

Posicionamiento de la marca y gestión de la misma.

Dificultad de acceso a mercados internacionales, que implica estudios de mercados y búsqueda/alianzas con socios (Master Franquicia).

Existen opciones para financiar el crecimiento, pero para ciertos volúmenes es difícil conseguir la inversión necesaria para dar el salto.

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Permite captar el margen de la distribución.

Permite definir y posicionar el producto de la manera en que ha sido creado (en multimarca no).

Ayuda a la diferenciación y a la creación de una marca fuerte en medio de tanta competencia.

Permite un crecimiento mucho más rápido.

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Creciente importancia de la marca (Branding) a todos los niveles.

Las estrategias marquistas (de canal y de producto) convergen  >>>  los fabricantes con Brand y distribución tradicional multimarca se integran hacia la distribución para captar el margen.

Las nuevas marcas de textil que han aparecido los últimos 3-5 años, ya nacen con una visión de retail (Desigual, Filocolore…).

Las segmentaciones clásicas (edad, poder adquisitivo…) pierden sentido, se segmenta por experiencias, emociones, estilos de vida… que van más allá de un producto.

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